项目管理
项目管理的三大目标即时间、成本和质量，实际是告诉项目经理应重点关注什么因素，项目控制应该做什么工作。
l 时间：项目计划在什么时候完成？有哪些工作，分别在什么时候完成？是否发生了偏差？如果有偏差，怎么处理？
2 成本：项目计划花多少钱？每项子任务分别打算用多少钱（多少人月）来完成？是否发生了偏差？如果有偏差，怎么处理？
3 质量：软件功能完整吗？软件操作方便吗？运行结果正确吗？运行效率够快吗？软件代码符合规范吗？客户用起来满意吗？
成本 = 范围 × 质量 = 时间 × 资源投入
●项目范围、质量、时间和资源投入都与项目成本成正比。
●如果客户要求添加额外工作（范围变大），或者质量要求提高，那么项目实施成本将升高。当资源投入一定时，项目所用时间会变长。如果期限不变，则需要加大资源投入。
●预算不变的情况下，范围变大，只能降低质量，质量要求提高，只能减少范围（少做一点工作）
一、思维转变
1.管理思维VS技术思维
项目管理里有个很重要的概念：做项目一定要进行利益相关者分析。
管理软件项目的核心有两个，一个是管需求，另一个就是管人。你一定得关注你的团队、你的上级、你的领导、你的客户、你的供应商，以及下包商，还有相关监管部门和合作伙伴，所有跟项目有关的这些人脑子里想什么，你得关注，你得琢磨。每个人都有自己的小算盘，每个组织、机构更是有自己的小算盘。通过平时和他们多方面的接触，在接触的时候观察他们。首先你的头脑里要有一个概念，给项目里所有的人定位，这些人究竟是支持你的、对你中立的，还是反对你的。分析的基础就是想清楚他们在项目里想获得什么利益，这个项目会不会对他们的利益有损害。
2.PMI知识体系模型
PMI将项目经理应具备的知识和技术分为五类，即：项目管理知识体系，应用领域知识、标准与规章制度，理解项目环境，通用管理知识与技能，人际关系技能，如下图所示：
** 麦克利兰的素质模型 **
美国心理学家麦克利兰经过研究提炼并形成了21项通用素质要项，并将21项素质要项划分为6个具体的素质族，同时依据每个素质族中对行为与绩效差异产生影响的显著程度划分为2～5项具体的素质。6个素质族及其包含的具体素质如下：
①管理族，包括团队合作、培养人才、监控能力、领导能力等；
②认知族，包括演绎思维、归纳思维、专业知识与技能等；
③自我概念族，包括自信等；
④影响力族，包括影响力、关系建立等；
⑤目标与行动族，包括成就导向、主动性、信息收集等；
⑥帮助与服务族，包括人际理解力、客户服务等。
** 管理者胜任特征模型 **
胜任力是指任何直接与工作绩效有关的个体特质、特点或技能等，在本质上也就是应该具备的素质组合。有学者利用物元分析和可拓评价方法建立了基于管理技能、个人特质和人际关系3个维度的胜任特征物元模型。
①管理技能的维度，包括团队领导、决策能力、信息寻求和市场意识等；
②个人特质的维度，包括影响力、自信、成就欲、主动性、分析思维和概括性思维等；
③人际关系的维度，包括人际洞察力、发展他人、关系建立、社会责任感和团队协作等。
** 四种能力论 **
Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz研究指出管理人员的素质可以分为4种，分别为：自我管理能力、人际关系能力、领导能力和商业能力。
①自我管理能力，包括自我尊重、正确对待权利的态度和自我控制等；
②人际关系能力，包括换位思考、正确预计他人的需要、考虑他人的行动等；
③领导能力，包括建立团队、维持团队、激励团队、建立共同愿景和巩固团队等；
④商业能力，包括制订计划、管理预算、绩效评估、成本管理和战略管理等。
3.主张70分主义
项目如果以70分为目标，适当留出缓冲，就可以做到游刃有余，更容易把控。70分意味着已经达到客户的验收要求，已经能投入正常使用，但可能存在一些影响较小的Bug，个别页面效率有待提升，个别操作不是很顺手，系统扩展性一般，代码组织有等进一步优化……这些不完美的地方，就让他们在那里待着吧，毕竟客户已经觉得已经达到目标，何苦自己跟自己较劲，非要达到100分呢？早验收、早收钱，这才是王道！吃饭只用7分饱，项目也是只要70分，“70分万岁”！
二、工作方式方法
1.针对事项四象分析法.
重要紧急，重要不紧急，紧急不重要，不紧急不重要。依次排序做，对第四项工作分出去，第三项分出去，必须自己做的才做。
2.管理者无需事必躬亲。
（1）不要和下属抢事做，学会授权
（2）授权绝不是简单的把工作交出去
授权两个字说起来简单，但做起来效果却会因为而异。有效的授权必须把握以下几个要点：
目标明确：要做什么内容、达到什么质量要求、什么时候完成等等，必须要清晰具体。管理学家们认为目标必须要SMART（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Realistic、T=Time-based），这是很有道理的。
跟踪反馈：项目经理应当经常性对任务完成情况进行检查，这是很多项目经理非常欠缺的一个重要环节。只授权不检查，最后的情况可能就是进度大大延迟，或者与你想要的东西大相径庭，下属进行种种解释，但为时已晚。
能力辅导：项目经理要对下属的能力有比较准确的把握，安排工作也应该在其力所能及的范围。如果跳一跳能够得着，就比较理想，但项目经理仍然需要主动辅导，加强监控，当发现偏差时，应及时采取应对措施。如果工作大大超出其能力范围，再怎么跳也够不着，项目经理就要另想高招了。
3.不做甩手掌柜
是不是任何事情都可以授权呢？理论上是可以，但由于资源的稀缺性，这种条件往往并不具备。至于什么可以授权，什么不可以，这要因项目而异，根据项目工作与资源的实际情况，两厢权衡之后才能决定。不管怎么说，授权不可过度，否则项目经理就成了甩手掌柜，实际也等于放弃对项目的控制权。
项目经理应该做的工作：
系统性工作由项目经理做，比如制定计划、安排任务、鼓舞士气、项目检查等，具体事务由下属去做。
重要的事情项目经理来做，紧急的事情让下属去做。
决策由项目经理来做，执行由下属去做。
下属能做的事由下属去做，否则由项目经理自己做或带着做。
4.尽力避免返工
迭代设计还是返工之间，并没有明确的界限。要区分二者，有两条标准：
一是迭代是计划之中的完善，而返工则是计划之外、迫不得已而为之的事情；
二是在工作量的层面，如果抛弃或被重做的功能工作量很大，那只能认为是返工，如果你非要认为这是设计就是要这样干的，那我只好给它取个新名字：“返工式迭代”。这也这给我们一个启发，做系统原型的时候，千万不要写大量的代码，否则的话，迭代最后会变成返工。
5.打破帕金森定律的魔咒
有必要对每件工作确定一个时间期限——dead line，一过这条线dead！给下属安排工作也一样。
6.合理利用时间
时间碎片的问题对管理者而言是不可避免的，但可以采取方法更加合理的利用时间，将其影响降到最低。
制定规则
例如约定在指定的时间签单、讨论技术问题、反馈进展等，而不是随时进行。琐碎事情一起做
对于工作中的琐碎问题，不用急着处理，可以启动“碎片整理程序”，将其记录下来，在你不需要“炒菜”的时候一起处理。利用碎片时间
碎片时间并非不可利用，而是要安排合理的工作。几块大石头中间的缝隙，肯定塞不下另一块大 石头，但放一些小石子或沙子还是没问题。例如与员工沟通、向领导汇报工作、检查员工工作、辅导员工、项目风险分析、项目目标回顾、发传真、收邮件等，这些工作就是小石子一样，利用小块小块的时间就可以完成。
7.项目管理的九大领域
这就是项目管理的九大领域：整合管理、范围管理（做什么）、时间管理（什么时候做完）、费用管理（花多少钱）、质量管理（做成什么样）、人力资源管理（谁来做）、沟通管理（同意思想和行动）、风险管理（可能会出什么问题）、采购管理（做不了请别人做）。
项目管理好像一头大象，将其大卸九块之后，要装进冰箱就容易多了。
九大领域(管理对象维度)：
整合管理：包括识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动。
范围管理：确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程。
时间管理：包括使项目按时完成必须实施的各项过程。
费用管理：包括涉及费用规划、估算、预算、控制的过程，以便保证能在已批准的预算内完成项目。
质量管理：包括保证项目满足原先规定的各项要求所需的执行组织的活动，即决定质量方针、目标与责任的所有活动，并通过诸如质量规划、质量保证、质量控制、质量持续改进等方针、程序和过程来实施质量体系。
人力资源管理：包括项目团队组建和管理的各个过程。
沟通管理：包括保证及时与恰当地生成、搜集、传播、存储、检索和最终处置项目信息的所需的过程。
风险管理：包括项目风险管理规划、风险识别、分析、应对和监控的过程。
采购管理：包括从项目团队外部购买或获得为完成工作所需的产品、服务或成果的过程。
8.五招四十二式
五大过程组(职能维度)
启动：确定是否要做，以及做什么 规划：打算怎么做 执行：按照计划去做 控制：做对了没有 收尾：做完了收工
四十二个过程
9.项目监管过程
监控过程
10.管理中心准则
1、做事方法
●以客户为中心
以客户为中心，看上去很简单，却蕴含着项目管理的终极秘密：让客户满意。记住，是让客户满意，而不是开发一个软件，或者完成合同内容，也就是说我们的关注重点是客户需要什么，而不是软件本身。为什么那么多项目开发了大量强大功能，客户仍不满意，就是因为我们没有把关注焦点放在客户身上，去琢磨客户真正需要什么，而不是客户说要什么；去琢磨怎样满足客户的实际应用，让他们用起来更方便，而不是需求文档写着什么。
●以目标为导向
项目没有目标，就好像踢球没有球门，其重要性不言而喻。但是项目的真正目标并不一定等同于招标文件中提出的目标，招标文件是台面上的东西，是比较表面化的，而客户的真实目的也许并不在于此。因此，项目经理最好对项目的来龙去脉搞清楚，这样才能更好的把握客户心理，理解项目的重点，真正使到客户满意。
●以计划为基础
项目计划在项目中处于非常基础的地位，项目的实施都应该按照项目计划来进开展。如果项目没有制定计划，或者虽有计划，却是说一套、做一套，那么这不叫项目管理，这叫打乱仗。没有计划，项目实施也就失去了依据，也更谈不项目监控了，项目管理中的42个过程，也就基本失效了。
●以控制为手段
项目监控是很多人新任项目经理的薄弱环节，为什么那么多人说“计划赶不上变化”，其原因正是在于控制环节的缺失。项目不是一台机器，你只要启动马达，它就会按你设计的那样转个不停。项目的过程中产生偏差是正常现象，甚至是必然的事情，如果不加以控制，计划就会成为摆设，项目也会越偏越远，项目完工也就更加遥遥无期了。因此说控制是手段，是保证项目能按计划达到目标的手段，每个项目经理都必须主动监控项目，用好这一手段。
11.合理用人
冲动型----安排紧急事件 消极型--激励手段，阶段性成果报告进行鼓励奖励 直率型---积极听取，合理采纳 态度不好型---坚决不留 固执型--安排解决技术难题
12. 关键问题解决办法
1、客户变更需求
l 了解客户为什么要变更，很多情况是我们没了解客户需求，而不是客户要求在变
l 评估是否确实需要变更
l 是否有其它替代方案
l 是否可以放到下一期建设 2、新手太多 3、有些功能没人做 4、骨干人员离职 5、项目经理忙投标，没时间管项目 6、碰到技术难点
……………………待续
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