走上管理岗位后，也曾在黑暗中痛苦地摸索过相当长一段时间。多次碰壁之后，总结出了一套项目管理的基本方法论，用利益相关者分析的方法去看待周围形形色色的人和事。经验告诉我们，优秀的管理者离不开对人性的深刻洞察，一定要从技术为中心转向以人为中心。本文虽然谈管理，但不仅限于管理，如果你也曾对人性怀疑过、失望过、百思不得其解过，或许可以这篇文章中找到答案。

黑暗中的明灯

“碰壁之后再看理论，一个字一个字、一句一句的去分析咀嚼，会觉得那真是黑暗里的一盏明灯，一下子点出你为什么那么痛苦，因为你就是没掌握理论，就是忽视了客观规律的存在和作用。”

• 技术人攻略：你在项目管理上有很丰富的经验，请谈谈怎么才能做好管理？ > 怎么叫经验丰富呢，经验丰富就是遇到好多坎儿，被绊了好多次，每绊一次就长一次智慧，这么着就丰富了。你对一件事的判断为什么会准确，那一定是以前错误地判断了很多次，有过很多次深刻的教训，并且每次错误的判断都付出了代价，最后你知道了。这时候再遇到问题的时候，就能从很多很多方面有深刻的体会，就判断得精准了。

我刚做项目管理的时候，也有过一个挺痛苦的过程，好长时间都不理解，为什么我一心一意关心别人，别人却跟我对着干，我一心想让项目成功，偏偏有人暗中搞鬼，甚至想让它失败，或者是根本就不关心。后来发现真的不是你对别人好，别人就好好给你工作，你把心掏给人了，可能别人照样开小差，自己另干一摊，这样的人大有人在。我就开始思考这是为什么，但总想不清楚是怎么回事。

后来开始学习项目管理知识，工作也已经有了4-5年工作经验了，PMP、IPMP、Prince2、ITIL，基本上能叫出名的项目管理理论我都学过，目前打算攻读了项目管理工程硕士。好多人感觉这些内容没什么意思。但如果已经在实际工作中碰过很多钉子，再学理论的时候就真的会豁然开朗，觉得理论说的句句都是至理名言。要是没碰过钉子，只会觉得那就是一句很普通的话。碰壁之后再看理论，一个字一个字、一句一句的去分析咀嚼，会觉得那真是黑暗里的一盏明灯，一下子点出你为什么那么痛苦，因为你就是没掌握理论，就是忽视了客观规律的存在和作用。

项目管理里有个很重要的概念：做项目一定要进行利益相关者分析。要干好一个项目，项目里的人真的不是因为你对他好就好好干，当然你对别人不好，别人肯定不听你的话。项目团队成员起码要对你这个项目经理很尊重、很支持，觉得你这个人人品不错，这是最基本的，但即使你和大家都打成一片，表面上看关系融洽，可还有很多人有自己的小算盘，比如有的人想私下里干点什么活，就对你分配的任务尽量推脱；有人想跳槽，希望能通过项目增长经验，希望分配到的任务正好是可以增加经验方便以后跳槽的；还有的人觉得给的钱不多，给的待遇不好，也没有必要给公司卖命等等，大家思想都很活跃，人家想什么你不知道，肯定管不好。我是那种把工作看得特别重的人，觉得工作就是第一位的，但后来我发现很多同事是生活型的人，工作对他们来说主要是一个挣钱的途径，能对付过去就行了，更重要的是要生活好，不要加班，不要因为工作在他的精神生活上有任何的压力。说到底这就是不同的人价值观、兴趣、生活工作方式形形色色，在项目里的利益各不相同，有的人贪图舒服，想得到舒服的利益；有的人不希望分配太多工作，因为还得省下时间干点自己的事儿。这都是拿不上台面的，但是实际上这些情况确确实实存在，并且都会对你的项目产生重要的影响。

管理软件项目的核心有两个，一个是管需求，另一个就是管人。你一定得关注你的团队、你的上级、你的领导、你的客户、你的供应商，以及下包商，还有相关监管部门和合作伙伴，所有跟项目有关的这些人脑子里想什么，你得关注，你得琢磨。每个人都有自己的小算盘，每个组织、机构更是有自己的小算盘。通过平时和他们多方面的接触，在接触的时候观察他们。首先你的头脑里要有一个概念，给项目里所有的人定位，这些人究竟是支持你的、对你中立的，还是反对你的。分析的基础就是想清楚他们在项目里想获得什么利益，这个项目会不会对他们的利益有损害。

一般情况下，你的直属领导应该都是支持你的，但也不一定。如果你非常出色，能力和你的直属领导差不多，那他可能就就不会支持你，甚至暗中反对你。比如说做项目的时候把优势人力全都调走，给你一些没有经验的人，项目进度非常紧，他釜底抽薪还在旁边吹毛求疵，看你的笑话。还有就是相关合作伙伴的关系，比如你的项目是为客户开发一个新系统，替换老系统，你需要和老系统的技术人员及项目经理沟通。既然你是取代他的，他会支持你吗？有可能他表面上看着跟你很热络，但在真正提供支持的时候，他是有所保留的。并不是说一定会这样，但这都是有可能的，人家给你钉子吃，你别想不通，得想办法。

所以你要分析所处的这个环境，你接触到的人在这个环境里的处境如何，他能从这个项目里得到什么东西。如果你的项目成功了，对他的利益是有损害的，可能他就会暗中反对你。还有就是你项目组的成员，通过你的项目，是不是能得到自己的利益，比如能拿到项目奖金，能得到领导的表扬肯定，能有晋升，能学到更多东西，然后项目安排得还合理，不用老加班甚至干通宵，这样他就觉得在承受能力之内，得到想要的，他就会满意。

所以做管理就得琢磨每个人的想法，每个人都有自己的利益诉求。古话说得好：“无利不起早”，“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。你困惑为什么对人这么真诚，别人对你却这样，就是因为你没有考虑到大家的利益。做一件事一定要考虑到方方面面的利益，做这事儿没有利益，别人是不会支持你的，如果这件事做成了对人家有伤害，他一定会反对你的，那这种反对可能不在表面上，可能是暗中的。所以说，关心别人就是关心自己，你就得想别人的利益。如果不能扭转矛盾，起码能明白怎么回事儿，起码能预测你在哪些方面会遇到障碍。不要把这种矛盾激化、扩大，一定要想怎么化解、回避或者是用各种其他的方式把矛盾减小减轻，对你要做的事儿减到一个更小的伤害，甚至更优秀的做法是能把对立的人争取过来。

最后这条咱们一般人很难做到，能做到的人一定是能做大事儿的。例如电影里一个很优秀的指挥官，知道下面的人背叛了他，却还是在关键时刻挽救了他的生命，让这个人从此后就被争取过来了。为什么说能做大事儿的人心胸宽广呢，就是说你背叛我了，甚至你要杀我，我还能救你。三国里，有个敌方的将领把曹操的儿子杀了，但要平天下需要收服这个将领，所以曹操就把这种杀子的仇恨埋在心里，仍然重用他，但是曹操平时一看见这个将领心就痛，于是避免直接面对他。曹操为什么是枭雄啊，他能忍常人不能忍的事儿，这么复杂的利益冲突，曹操能忍，所以他能干大事儿。我觉得能干大事儿的人，就得有这种本事，得把特别尖锐的矛盾化解，而且能把它转化为支持你的力量。一般人都没这种本事，但你要明白这是为什么，如果有一个理论的支撑，你就会很坦然的看待这一切事情，你就不会总问为什么会这样啊，我怎么总遇到这样一些人啊。在你明白了这一切事之后，就会觉得这很自然，就会想着手做一些什么事情，来让事情往更好的方向发展，化解这些矛盾，化解这些对立。如果创业做一个公司，你所面对的人和利益方就更多了，比如说媒体、政府机构、社会的方方面面，层层面面等等，如果媒体和公司对立，那你得想怎么扭转。你做一件事儿越大，涉及到人的利益越多，所有这些人的利益要怎么摆平，如果摆不平就做不好这件事。大家注意到没有，一些非常成功商界领袖，他们为人都非常地低调，为什么？就是他们时时处处在考虑别人的感受。

以人为中心

“技术出身的人脑子里容易全是技术，缺少管人的那根弦儿。从技术为中心转到以人为中心，这是一个很大的转变。”

• 技术人攻略：你什么时候开始从技术转型做管理？有没有遇到一些印象深刻的事儿？ > 今年是我从业第5年，2012年作为项目经理开始独立管理项目，是给国家十二金工程之一做税务软件，项目总共有60来个人，金额大概2千万。

我之前做系统设计，完全是技术背景，从没管过人。一般项目经理都是系统设计人员升上去的，当时正好那个项目我是主要的需求分析和系统设计，我设计完了得给人安排任务，所以就让我管项目了。当时我们项目组好几个人都挺有特色的，有一个小伙子特别固执，记得我是花了好几个下午，每次好几个小时，跟他掰开了揉碎了讲解一些技术问题。他对此有不同的看法，经过我的一番苦口婆心的努力，他表面上同意了，结果功能开发完成之后，发现他私自在项目里用了自己的一个控件。公司肯定是不允许的，因为控件并没有经过授权，在技术上和性能上是否有问题是未知的，并且这控件是不是要付费都不能确定。还有一小伙子，平时特乖特仔细，干活也特认真，对人也特尊敬，突然有一天就失踪了。当时我们都懵了，好几天都找不着人，后来终于和他联系上了。他说自己学的专业不对口，不想做软件了，没有任何交代就跑了。以前做技术哪会面对这种事呀，现在你是项目经理了，怎么解决，这成了你的份内工作。

真正的项目里面就是冲突不断，你会遇到很多奇特的，预想不到的问题。项目管理的本质就是管理不确定性，对于第一个小伙子的问题，我如果定期做code review就可以防止，不会到最后才发现问题。现在很多公司code review都走形式，不做也没什么事儿。但是管理是什么呢，是为了防止意外，可能10次中9次都没事，但那一次就出了大事儿。制度是保证，不管遇到什么样的人，什么样的事儿，只要按照制度做，都能保证比较平稳的一个过程，得到一个好的结果。但是很多人对于繁琐的项目管理过程例如现在用的最多的CMMI3，有些看法，这是另外一个大的话题。

做项目经理一定得对人特别关注，以前我把很多精力放在技术上，而真正要做好一个项目得把精力放在人上，关注人的脑子里在想什么。最开始遇到问题我一度怀疑自己的能力，为什么我管不好这些人。在做了很多项目以后，我发现每一个项目都要面对这些事儿。有很多人都是非常难以相处的，你要想怎么能把这些人利用好，怎么跟他团结好，让他为项目服务，和他达成一致让他按照你的想法做。如果做不到这一点，你的项目就很难成功。

做项目经理什么都得管，我职业生涯中有过4次，手下的开发人员失恋了，还都是男生，就好几天不出活儿，我急得像热锅上的蚂蚁，人家也痛苦地那么理直气壮，甚至痛哭流涕地辞职离开北京了。什么样的都有，做管理不是说管技术就行了，这个项目里每一个人出了什么样的意外，出了什么不确定的事儿，对这个项目的结果都有影响，你都得负责。管理项目就是管理不确定性，这句话的深意由此可见一斑。项目经理要关注大家的情绪，他们有一个好心情，干活效率就高，出错也少，你要对别人的情绪负责就是这个意思。

技术出身的人脑子里容易全是技术，缺少管人的那根弦儿。从技术为中心转到以人为中心，这是一个很大的转变，是灵魂的震动，很多人意识不到。 我挺感谢那两个人，让我在第一个项目中就遇到了这样意外的事，第一次让我感觉到做管理是很难的一件事，才迫使我有这样的转变。

• 技术人攻略：技术管理还有哪些需要注意的地方？ > 太多了，说说项目监控吧，根据管理学的理论，一个人最多只能管7个人，不管你能力多么强，精力多么旺盛。想要详细的知道这7个人每天都在干什么，他8个小时是不是都实实在在的都在干你希望他做的事儿，他付出的时间和成果是不是成正比，监控这些人是要花费很多时间的，要不然管理得分层次呢。如果要详细的查每天8小时干了多少活，让组员把每天干了什么写下来，然后去核对，非常费时间。首先要项目经理对这个业务、技术非常精通吧，才能准确地评估任务应该花多长时间，核对检查一个人得花多少时间，还有6个人需要检查呢。

而且技术这种活，是很没有标准的，你说两个小时的任务，开发人员说我遇到一个难题，用了一天才解决。在实际工作中确实很可能遇到这样的情况，项目组以前从未遇到的技术难题，他用一天给攻克了，是不是也是合理的。当项目经理管理的越来越多的时候，就考虑分组管理，那么小组长就要是可靠的人。

管理软件人员为什么难，他把机器上窗口一开，你看着是干活呢，但他的思想游走在什么地方你根本不知道，怎么能通过观察他的行为，知道他在干什么呢，知道他在为你的项目出力呢。所以要控制人的行为是很难的，管理的关键是控制人的思想。 怎么控制思想，你是不是得关心他想什么，但是如果没有那么多精力怎么办，那就得关注核心人物。项目里核心的架构师，核心的设计人员，这是绝对不能出问题的，绝对要跟你一条心，其他人出了问题关系也不大，都有办法补救的。有办法补救的就可以放松一点，没办法补救的、核心的，一定要抓住。但是也不能过于依赖核心人物，管理的核心思想是要尽力做到一切人都是可替换的。就是不依赖个人，而依赖组织。 这个谈起来话长了，又是一个广泛的话题。

技术vs管理

“从开始做管理以后，我就觉得技术是一个相对简单的事儿，而且很多项目失败，十有八九不是因为技术的问题，基本都是因为管理的问题。”

• 技术人攻略：很多技术人员都不愿意做管理，对这个问题你怎么看？

  要做技术的话，在不同的公司有不同的情况，比如说互联网公司比较注重技术，技术在整个的运营中占比较大的比重，管理能力就不需要很强。如果项目就2-3个人，真的不需要很强的管理能力，跟这几个人搞好关系就可以了。如果团队超过10个人以上，甚至几十个人，像我们有的大项目几百个人，你的管理能力就必须要强了。要不然几百个人是一盘散沙，10个人8个心眼，几百个人有几百个方向，力量怎么能形成合力呢，要拧成一股绳，必须靠管理。互联网公司可能技术要求更高一些，而且单兵作战更多一些，不会有那么大规模的团队，超过10个人，管理就一定是很重要的。有些人就是想走技术路线，做得也很不错，这也很好，萝卜白菜各有所爱，行行出状元。

• 技术人攻略：有因为技术失败的项目吗？你怎么看待技术和管理之间的关系？

从开始做管理以后，我就觉得技术是一个相对简单的事儿，而且很多项目失败，十有八九不是因为技术的问题，基本都是因为管理的问题。 包括做的一些上千万、上亿的项目，有些好几年推进不下去，或者失败了，百分之百全是管理的问题。我做项目管理这么多年吧，接了各种各样的项目，真正因为技术失败的，几乎没有。

• 技术人攻略：是不是行业软件的技术相对比较简单？ > 也不是，当初做国家应急平台。交易数据也是天文数字，涉及到大并发访问。最重要的还是安全性上的保证，这种关乎国计民生的项目有很大的政治影响，如果安全信息被泄露了，那会有很大的影响，这种项目在技术上要万无一失的，否则后果不堪设想，所以技术上也是有很大压力的。互联网企业确实在技术方面要求更高，也涌现出很多优秀的技术架构和技术策略，这些都是行业软件需要学习和借鉴的。

为什么说技术难题相对容易解决呢，因为不管遇到了多大的技术难题，我们解决不了，还可以找一些高人，花钱一般都能解决。但是管理问题一旦出现，花多少钱都解决不了。钱能解决的问题都不是问题，技术问题最终不管多难，它能办，管理问题你看它简单，你怎么都办不了，你耗上几年，拖死了，也办不了。关键技术问题是看得见、摸得着的，管理问题好像是看不见、摸不着，不容易察觉的，需要洞察力，但又实实在在存在的，所以我说它难。 但是很多人，尤其我手里很多技术人员，工作了7-8年，甚至十年，都不理解这个事儿，他都认为技术是最重要的，于是也摆不正自己在项目中的地位。我承认技术很重要，但在我所处的行业环境里，不是最重要的。

项目是不是成功，项目经理和领导、客户的沟通特别重要。为什么项目经理的沟通能力那么重要，有时候你少说一句话或者说错一句话，客户火了，你底下人干再好，技术再出色也白搭。而且我们的客户主要面向政府，你跟他们谈技术，他看不起你。我们出去跟政府谈什么，谈商业模式、运营模式，客户关心的是我怎么把这个业务运营起来，政府服务社会的这个管理模式是什么。客户提到技术人员，如果说“那是个技术人员”，意思是没什么跟你好谈的。所以我们跟客户一般很少谈技术，客户认为技术不是最重要的问题。

• 技术人攻略：那在行业软件领域，技术人员该怎么寻求职业发展呢？ > 纯编码的技术人员在行业软件领域地位不高，随时招一批人都可以替换。比较关键的是业务人员，能跟客户谈需求，做系统设计，如果能谈业务运营、商业模式，那就是咨询顾问了。 对于工作几年仍然在做coding的人，如果技术水平不是很高，又能coding点东西，但真出了问题又束手无策，这样的人就没有核心价值。有很多编码人员，做完一个项目，也不太清楚做得是什么，业务需求都不能描述，就是做完了不知道自己做的是什么。有很多日本，美国的公司都是把需求设计那在自己手里，中国人做低端的coding，做完了不知道自己做的东西是干什么的，怎么回事。一样的道理，如果只是做编码，核心竞争力就受到限制。

不过如果你技术上真是大牛，能拿得起来，例如出了个问题，比如出现故障、问题，别人束手无策，你能立马解决，这样特别牛的人在哪都需要。政府和金融的系统，一定要保持安全、稳定，万无一失，所以技术上必须不能有任何纰漏，也需要技术高手。

技术人员的发展瓶颈一般会出现在第5-6年，如果到30多岁的时候还不能成为技术大拿，就会遇到瓶颈。工资涨到一定程度就不可能再往上涨了，想要有发展，就要往系统设计、需求分析及项目经理的方向转。 如果真能发展成技术大拿，公司出了什么技术问题都能解决，那也在公司有核心价值，如果只是普通的coder，遇到问题你只是参与，解决问题还得依赖于别人，或还得调集外部的资源解决，那就真的没有核心价值了。

不论是向业务、管理还是其他什么方向发展，有几年的过硬的技术基础都是非常好的优势.

精通业务需求

“我们在业务需求方面也没有达到专家的水平，不能主导客户需求，总是被客户主导。也只有精通需求，你才知道要花多少钱做这个项目，否则没做就亏定了。”

• 技术人攻略：为什么行业软件领域需求分析和系统设计的重要性比较高？ > 做软件之前要先进行系统设计，开发人员主要是根据系统设计进行编码。需求人员的要求更高，要能跟客户谈，还要能把握住这需求，如果需求控制不住，不断增加，项目有可能就会赔本。一个特别好的需求分析人员应该能引导客户，很多项目开始做的时候，客户根本说不出来要做什么。项目管理里对需求的定义非常精准，需求是“requirements and expectation”，就是客户的期望，期望是客户没有说出来但是想要的东西。控制需求的能力，就是虽然客户没说出来，但是做出来之后，客户一看正是他想要的。极少人能达到这种程度，这要求对客户的业务非常的精通. 我们做北京市公务员系统的时候，法律刚公布，我们就要把公务员法整个给吃透。跟客户谈的过程中还要能引导客户，因为客户随口说的需求很可能是错的，如果你花了很多时间去做，最后做错了，你不能说是客户让我这么做的，原因还是你没有正确理解客户的期望。

很多情况下客户是真的想不清楚需求。我去年接了一个公司整合的项目，中国信访需要做一个内部的OA系统，满足被整合的这几家公司的管理和运营，包括项目管理、销售管理、采购管理、财务管理、商务管理、人事管理等，几乎涉及到公司运营的方方面面。公司整合了，不同子公司的领导、职能部门还没有想清楚这么大的公司到底应该怎么管，每家公司的业务分类、具体运作流程都不一样，整合后的组织架构未定，那么在新的组织架构下，原有各个公司职能部门的职责如何分配都未定，不同子公司的领导、职能部门对整合后的想法、预期都不一样，也没想清楚怎么回事；而领导又急于建立起OA系统，把所有子公司的售前、实施中的项目都量化地管理起来，这些项目每年承前启后，大约有1000多个，如果没有OA系统，根本无法管理。面对这种复杂的情况，应该怎么应对？

做法就是站在机构整体运营管理的角度，从CEO的角度考虑怎么管这个机构，让OA系统既要体现统一管理，又要能兼容支持各个子部门在整合过渡期的需求，并且能过渡到统一管理的最终目标，这对系统的灵活性要求非常高。总部给出了建设思路、原则以及基本的业务流程，但很多具体的需求还要站在客户的角度，主动分析细化。这个项目很难做，你会发现对于一个需求，你和不同的人谈，会得到不同的回答，对于很对一个需求，都会得到N个回答，你怎么办？这就要求需求分析人员广泛收集方方面面的需求，深入分析各个子部门在项目、销售、采购、财务等各方面的管理差异，结合业界最佳管理实践和理念，按照以项目管理为核心的指导原则，采用最合理的运营流程来进行需求定义。关键是要有主导需求的能力。

面对复杂的情况一定要抓住关键！对于销售工作，管理要点是销售机会、销售合同、开票、回款，管理项目的要点是成本、进度指标，还要抓计划和监控，这些是万变不离其宗的。

还有就是从控制信访运营管理风险点的角度入手来定义需求。比如说怎么判断一个项目是不是健康，怎么提前发现问题，控制风险，要定期监控项目的进度和成本，不能光看成本，成本控制得特好，进度延后了，不健康；进度超前了，也不一定健康，要看是不是过量的投入了，有些项目提前囤积了大量的人，导致其他项目缺人。一个项目节约了不一定是好事儿，进度超前了也不一定是好事儿，要考虑到它对其它项目、整体运营的影响。不同业务类型的项目进度和成本的确认都有不同的方式，把这1000多个项目的成本、进度指标都量化计算出来，定期监控，超出标准值20%的项目就是有问题了。

如果做这个项目时，对于项目管理理论非常精通，那么做需求分析就会得心应手，就不会被众人的声音淹没，不知所措，而能够主导需求，分辨客户提出的需求哪些是合理的，哪些是错误的。为什么有的项目需求总是控制不住，客户没有想清楚总是在变化，这是客观因素，还有就是我们在业务需求方面也没有达到专家的水平，不能主导客户需求，总是被客户主导。这是很多项目最亏本的原因，大量的项目，包括几百万上千万规模的项目，需求频繁改动，永远没有完结的日子，项目好像总也做不完，这样拖上几个月，几年，亏损，客户还不满意，这样失败的项目非常多。我前面说的技术难题好解决，管理难题不好办，也是这个意思。不精通业务，就没法成功地做好项目，你花了几十万、几百万甚至更多，做出来东西客户说不是我要的，怎么办？所以说需求分析，业务规划非常重要。

这个项目我们在需求、设计上花费的时间和精力非常大，占到了工作量的40%以上，编码上的要求相对较低，技术上的压力相对小一些，但也要考虑大并发量下系统的快速响应问题。

还有就是如果不精通业务可能会受骗，客户给你100万的项目，但成本却花了200万。我曾经做过的一个大项目，光谈业务规划和需求就谈了两年。几千万甚至上亿的项目，要求我们要对业务方方面面有非常深入的掌握，如果你比客户还清楚，难道会不清楚要多少钱吗。也只有精通需求，你才知道要花多少钱做这个项目，否则没做就亏定了。

• 技术人攻略：你怎么看待行业软件领域的发展前景？ > 我感觉传统软件行业仍然是一个非常有发展的行业，这和国家有很大的关系。政府的十八大提出要建立工业化、信息化、城镇化、农业现代化，推动工业化和信息化的深度融合，这个上升到国家战略的高度。这就是说传统行业的方方面面都要增加信息化这个引擎，咱们很多的领域都是靠耗尽资源、破坏环境来获得GDP，新一届政府反复说要调整经济结构，怎么调整，就是要靠工业化和信息化的深度融合，传统行业都要改造成以信息化为引擎的行业。

举个非常简单的例子，老百姓头疼的交通问题要通过信息化的手段解决，例如GPS、电子路况导航，可以给每辆车装GPS，达到动态的监控城市的车辆状况，对交通进行动态的调节和疏导。再说环保，我们国家的环境污染非常严重，破坏生态环境是不可逆的，花多少钱都扭转不了。污水、废水都排放到江河里，怎么监控，靠人行吗，还是要靠信息化，要在关键的排污口、工厂，各种有影响的地方监测，搜集这些数据，靠信息化来监控环境，优化环境。食品安全问题也是一样，追根溯源，环节监控都要依赖信息化。

还有就是供应链的问题，将来的企业，尤其是大集团企业的竞争，不是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链的竞争。比如生产汽车，需要上千家供应商，如果供应链非常健康，可以和几千家供应商、客户、代理商之间通过信息化的电子商务和信息化的供应链来沟通。好处在于可以及时响应客户的需求，可以按需生产，库存少，所以资金周转快，对现金流的压力就小。如果传统行业能打造端到端的供应链，那对传统行业就是更好的提升。

从企业之间的资源整合来看，B2B的角度也有很大的作为。总体感觉互联网和传统行业没有那么大的对立，都是不断的融合，促进经济发展，融合的趋势大于对立。

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